彭劍鋒：中國最好的企業(yè)，除了華為，還有溫氏!

畜牧編輯

　　作者：彭劍鋒（“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，著名管理學(xué)家，教授）
　　文字編輯：李澤慧、張曉倩

　　圖：著名管理學(xué)家彭劍鋒與廣東溫氏食品集團有限公司董事長兼總裁溫鵬程

　　華為無疑是中國最具全球競爭力，最具有創(chuàng)新活力和持續(xù)盈利能力的企業(yè)，是中國最好的企業(yè)，那么，除了華為，中國最好的企業(yè)還有誰??？我認(rèn)為，溫氏集團也是中國最好的企業(yè)之一。溫氏集團是一個名不見經(jīng)傳的以養(yǎng)殖業(yè)為核心業(yè)務(wù)的農(nóng)業(yè)企業(yè)，其名聲和企業(yè)規(guī)模都難以與華為比肩，為何我認(rèn)為溫氏也是中國最好的企業(yè)?

　　在經(jīng)濟寒冬里，為什么華為和溫氏保持了高速的增長？

　　當(dāng)我們都在談經(jīng)濟下行，企業(yè)日子不好過的時候，我們不能簡單地指責(zé)當(dāng)政者治理不力，抱怨經(jīng)營環(huán)境不好，而是要看死的是什么企業(yè)，活得好的是什么企業(yè)！在結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型期，無技術(shù)、無品牌、無管理的“三無”企業(yè)就該淘汱，無視環(huán)境、靠腐敗和潛規(guī)則生存、靠賣假冒偽劣產(chǎn)品活著的企業(yè)就該“促死”，要多看看優(yōu)秀而卓越的企業(yè)是怎么干，怎么奮斗的。今天，我們主要來剖析一下我認(rèn)為是中國最優(yōu)秀的兩家企業(yè)：華為和溫氏，在2015年的表現(xiàn)及它們的成功活法。

　　華為2015年全年增長35.3%，銷售收入達(dá)到人民幣3900億元。

　　溫氏最后的年報數(shù)據(jù)沒有出來，據(jù)我了解，2015年，營業(yè)收入應(yīng)該能達(dá)到480億，全年增長35%以上，凈利潤的增長可達(dá)到110%到135%，即保守估計可達(dá)到65個億，不出意外的話，應(yīng)該能達(dá)到80個億。

　　華為主要從事通訊行業(yè)，溫氏屬于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，是傳統(tǒng)的養(yǎng)雞、養(yǎng)豬的養(yǎng)殖農(nóng)業(yè)企業(yè)，為什么這兩個風(fēng)馬牛不相及的企業(yè)同時在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，在經(jīng)濟下行，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)面臨不轉(zhuǎn)型就倒閉的經(jīng)濟寒冬期，卻都能保持這樣高速的增長達(dá)到了驚人的利潤？這是值得我們?nèi)ド钊胙芯康摹?br />
　　我認(rèn)為，幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。仔細(xì)去研究，會發(fā)現(xiàn)，這兩個企業(yè)的成功之道是極其相似的。這些企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為他們成功的關(guān)鍵因素是完全一致的。我在畫這兩個企業(yè)的“成功地圖”時，發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)至少在五個方面有驚人的一致性。

　　一、言行一致的價值觀與戰(zhàn)略聚焦

　　華為與溫氏都強調(diào)企業(yè)核心價值觀的高度統(tǒng)一與堅定不移地執(zhí)行。

　　大家都知道，華為的核心價值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本。華為始終致力于對“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀的落實，通過三大管理綱要：人力資源管理綱要、業(yè)務(wù)管理綱要、財經(jīng)管理綱要，認(rèn)認(rèn)真真地踐行以客戶為中心、以奮斗者為本的理念。

　　華為的任正非自己首先就是公司核心價值觀的率先垂范者，任正非很少接待政府官員和記者，但樂于接待和拜訪客戶，他有時會怒罵身邊責(zé)任與能力不到位的高管，但見到基層一線員工卻和藹親切有加，關(guān)懷備至。為了讓在非洲一線員工不被蟻子咬，他親自深入非洲一線，買來驅(qū)蚊器，以自己身體做實驗檢測驅(qū)蚊效果。華夏基石e洞察前幾天剛發(fā)表了《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術(shù)之花》的文章，介紹了思科就是一家以客戶為中心的企業(yè)，思科的錢伯斯如何與客戶打交道的故事?？吹竭@篇文章后，任正非專門為這篇文章寫了按語，對照錢伯斯的行為，任總還做了自我批評，提出要向錢伯斯學(xué)習(xí)，多與客戶與員工溝通。這是屬于企業(yè)家對價值觀踐行的敏感，能夠從一篇文章中及時捕捉到在轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)應(yīng)該堅守的、最重要、最本質(zhì)的核心是什么。企業(yè)最本質(zhì)的東西，還是要回歸價值觀，回歸到對企業(yè)價值觀的真正踐行。

　　在這一點上，溫氏也是如此。溫氏的創(chuàng)始人溫北英在創(chuàng)立時期即提出了齊創(chuàng)共享的理念，并在長期的經(jīng)營管理過程中，真正做到了與員工、與合作伙伴、與客戶之間齊創(chuàng)共享。

　　“齊創(chuàng)共享”的理念由溫北英先生烙在溫氏集團的基因里，而其后，經(jīng)歷溫北英、溫鵬程兩代企業(yè)家，將“齊創(chuàng)共享”理念滲透到溫氏集團經(jīng)營管理的每一個角落?！褒R創(chuàng)”與“共享”互為驅(qū)動，互為結(jié)果。正是因為對“齊創(chuàng)共享”的堅持和堅定，溫氏度過了發(fā)展史上出現(xiàn)過的兩次大危機。一次是1997年-1998年發(fā)生禽流感，賠了兩個多億，公司差點倒閉，但仍然堅持自己的信念，堅持自己的價值觀和行為模式，堅持下來，得到了長足的發(fā)展；一次是2004年-2005年，因為遇到了禽流感H7N9，養(yǎng)雞戶損失慘重。為了扶植養(yǎng)雞戶，溫氏把在養(yǎng)豬上賺到的44億拿出來，賠了36個億給養(yǎng)雞農(nóng)戶，雖然總體上還是盈利的，但是已經(jīng)微乎其微。這是什么精神？正是體現(xiàn)其言行一致的企業(yè)價值觀，哪怕企業(yè)破產(chǎn)也要說到做到的一種境界，這是絕大多數(shù)企業(yè)所無法企及的。做企業(yè)，不能過度實用主義，一切利誘都是為了自己得利，終究還是會被看穿的。在危機中溫氏員工堅定信念，不拋售股權(quán)，與之合作的家庭農(nóng)場、合作客戶，始終不離不棄，甚至主動籌集資金幫助集團度過過難關(guān)。員工更是主動要求減薪和緩發(fā)工資，支持企業(yè)走出低谷。

　　圖：著名管理學(xué)家彭劍鋒教授走訪溫氏合作農(nóng)戶

　　由此可以窺見，企業(yè)的價值觀不在于語言的華麗與否，不在于是否趕超時代，關(guān)鍵在于能否認(rèn)認(rèn)真真地落實到位，價值觀是樸實而簡單的，但落實價值觀的手段、機制與流程卻是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，做到位是很難的。華為、溫氏的成功都在于持之以恒地堅守它所秉持的核心價值觀，而且在經(jīng)營管理的實踐過程中，去貫徹落實它的價值觀。不管遇到什么樣的環(huán)境變化，不管遇到什么樣的困難，對企業(yè)的價值觀不拋棄、不放棄，持之以恒地堅守。

　　所以我們一再地強調(diào)，在金融危機當(dāng)中，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，一定要回歸原點，回歸到核心價值觀，回歸到我們是不是真正為客戶創(chuàng)造價值，真正回歸到人與客戶的原點上去思考。在這一點上，溫氏與華為都是一樣的。

　　同時，溫氏與華為都能夠做到心無旁騖地聚焦于戰(zhàn)略。我在訪談任正非的時候，他提到華為就是最典型的阿甘，阿甘的特點就是傻。這個傻，在華為就表現(xiàn)為戰(zhàn)略上的專注與執(zhí)著，要認(rèn)準(zhǔn)方向，朝著目標(biāo)，傻干、傻付出、傻投入。事實也是如此，華為一直聚焦于通訊領(lǐng)域，沒有炒地皮，沒有做其他的投機生意。任正非談到，華為在成長發(fā)展的過程中，隨便一個機會可能就會增加幾十個億、幾百個億的利潤，但是華為沒有做，沒有被一些短期的投機能帶來的利潤所吸引，放棄了很多的暴富機會，始終堅持了企業(yè)的長期戰(zhàn)略和目標(biāo)，心無旁騖地朝著目標(biāo)去傻干、傻付出、傻投入，這就是華為成功的關(guān)鍵。

　　溫氏的成功同樣如此。我與溫氏企業(yè)的首次交集發(fā)生在1996年，那時候它所地處的廣東省新興縣還是一個偏僻落后的山區(qū)，去年年底高速公路才開始通車。以前我到溫氏，從廣州坐汽車要6個小時左右，現(xiàn)在開通高速公路，也要將近2個小時才能到達(dá)。

　　在這樣一個偏遠(yuǎn)落后的地區(qū)，溫氏的戰(zhàn)略高度聚焦于養(yǎng)殖業(yè)，堅定把養(yǎng)殖業(yè)做大做強的信念，堅持做好自己，圍繞養(yǎng)殖業(yè)形成自己的產(chǎn)業(yè)價值鏈優(yōu)勢。

　　所以，中國許多企業(yè)之所以做不大，活不長，就在于常常會為了獲取短期利益而斷送長期的戰(zhàn)略價值，為了短期的生存而犧牲了公司的長期發(fā)展，而溫氏和華為的可貴在于，在價值觀上說到做到，在戰(zhàn)略上想明白，達(dá)成共識，聚焦，集中資源配置在戰(zhàn)略成功要點上實現(xiàn)突破，以價值觀凝聚所有員工，力出一孔，利出一孔，朝著共同目標(biāo)奮斗，這就是一個企業(yè)的成功之道。

　　二、重視知識資本價值

　　溫氏和華為的第二個共同之處在于，以人力資本為核心建立共創(chuàng)共享機制。華為創(chuàng)立之初，就將人才放在優(yōu)先發(fā)展位置，任正非就主動到清華、華中理工大學(xué)邀請老師、學(xué)生到華為參訪并尋求技術(shù)合作、招攬人才加盟創(chuàng)業(yè)，奠定了支撐華為高速發(fā)展的人才基礎(chǔ)。如現(xiàn)任輪值CEO 郭平華，華中理工大學(xué)計算機研究生畢業(yè)，89年加盟華為；華為第一任總工鄭寶用，87年華工激光專業(yè)畢業(yè)，考上清華博士，89年被郭平勸說到華為，擔(dān)任總工，開發(fā)華為第一款自主研發(fā)產(chǎn)品；92年華工少年班技術(shù)天才李一男加盟，研發(fā)CCO8萬門數(shù)字程控交換機；90年華中理工大學(xué)畢業(yè)的胡厚昆加入華為，曾擔(dān)任華為全球銷售總裁和輪值CEO；中國科技大學(xué)王文勝，從其它公司挖來徐文偉，90年蘭州交通大學(xué)碩士畢業(yè)的張建國加入華為；92年成都電子科技大學(xué)畢業(yè)在北京信息技術(shù)研究所工作的孫亞芳加盟華為，是華為人力資源與營銷創(chuàng)建者，現(xiàn)任華為董事長；徐直軍南京理工大學(xué)博士，93年加盟華為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與市場，現(xiàn)任華為輪值CEO。華為1990年就推行內(nèi)部員工持股計劃，既讓員工成為“知本家”，用未來預(yù)期吸納和凝聚了高素質(zhì)人才，又解決了高成長的資金緊張問題！任正非深知華為無背景、無資源、缺資本，又要與世界巨頭和國企拼市場，搶人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。

　　雖然溫氏所處為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，是一個以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)，但是它從創(chuàng)立之初就以人力資本為核心建立共創(chuàng)共享為機制，這點與華為的人力資源管理機制是一樣的。早在上世紀(jì)90年代，溫氏就大量招聘大學(xué)生，用高薪吸引大批大學(xué)生來到偏僻的農(nóng)村創(chuàng)業(yè)。華為所采用的是全員分紅持股計劃，溫氏采用的全員持股計劃，現(xiàn)在有6千多名股東。它們的共同點，都是重視知識資本價值，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)解決動力機制，都是以人力資本價值為核心，在這個基礎(chǔ)上構(gòu)建共創(chuàng)共享機制，真正形成利益共同體和事業(yè)共同體。

　　三、創(chuàng)新舍得投、持續(xù)投保持領(lǐng)先

　　第三個共同點，是他們都能夠持續(xù)投入研發(fā)，舍得在研發(fā)上砸錢，從而培育和發(fā)展了自主創(chuàng)新能力。眾所周知，中國企業(yè)最大的短板就是欠缺自主創(chuàng)新能力，擁有這一能力的企業(yè)都是在研發(fā)上舍得投入的。

　　華為每年將銷售收入的百分之十以上投入研發(fā)，05年達(dá)到百分之十五，這種近似瘋狂的研發(fā)投入，造就了華為獨特的產(chǎn)品競爭力；而溫氏雖然是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但是跟華為一樣，每年都從銷售收入中拿出一定的比例投入到研發(fā)，投入到良種改造上，育成了很多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的良種雞、良種豬等等，有些達(dá)到了全球領(lǐng)先水平。這兩個企業(yè)不僅在創(chuàng)新投入上力度很大，而且有著非常優(yōu)秀的創(chuàng)新機制，保證了創(chuàng)新投入的有效性和系統(tǒng)突破性。華為、溫氏用創(chuàng)新投入和創(chuàng)新機制“兩條腿走路”，所以他們的產(chǎn)品不需要打價格戰(zhàn)，而是靠技術(shù)含量、靠自主創(chuàng)新含量，提高了產(chǎn)品的議價。

　　四、一流的信息化、流程化運營管理系統(tǒng)

　　華為與溫氏成功的第四個共同特征是：企業(yè)都致力于打造一個基于信息化與流程化的卓越運營與有效的管控系統(tǒng)。華為1999年就花五億六千萬人民幣請IBM做信息化與流程化咨詢，前后有三十多家世界知名咨詢公司為其提供管理咨詢服務(wù)，對基于信息化、流程化的卓越運營與管控系統(tǒng)的咨詢，投入了近三百億人民幣。更令我沒有想到的是，溫氏這樣一個做農(nóng)業(yè)的看似低端的傳統(tǒng)企業(yè)，它的信息化管理水平與華為相比，毫不遜色。標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、集成化、精益化的卓越的運營體系，在我所見過的企業(yè)里面，華為、溫氏都是一流的，都能做到極致。這樣既能做到企業(yè)在信息對稱的前提下，對經(jīng)營作戰(zhàn)單元進行充分授權(quán)，讓“聽得見炮聲的人”做決策，激發(fā)內(nèi)在經(jīng)營活力，又能實現(xiàn)總部專業(yè)支持服務(wù)基礎(chǔ)上的有效管控，從而提升整個企業(yè)的系統(tǒng)效率，實現(xiàn)內(nèi)外系統(tǒng)協(xié)同價值。

　　五、企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識、低調(diào)務(wù)實+穩(wěn)定的高管團隊

　　華為與溫氏第五個驚人相似之處，是企業(yè)家的創(chuàng)新意識、企業(yè)家的胸懷、遠(yuǎn)見，低調(diào)務(wù)實加上企業(yè)所打造和培養(yǎng)出來的穩(wěn)定的高管團隊。任正非對大趨勢的把握，對人性的洞悉，自我變革與創(chuàng)新的意識在中國企業(yè)家中無人能及左右，他遍訪世界級企業(yè)家，熱衷于與高手“過招”，“一杯咖啡主義”，不斷在過招中汲取知識與養(yǎng)分，使七十多歲的任正非始終充滿激情和斗志，始終引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展方向。同時無論是華為董事會十三位成員，還是EMT七人小組成員都是華為自己培養(yǎng)，并在一線摸爬滾打，在無數(shù)的“上甘嶺戰(zhàn)斗”中摔打出來的。

　　而溫氏的董事長溫鵬程對行業(yè)的洞見力，對商業(yè)模式的創(chuàng)新與執(zhí)著，低調(diào)務(wù)實的行事風(fēng)格，對人才與知識的尊重，以及講信譽、善分享的品格，深受合作伙伴與業(yè)界的贊許與尊重。溫氏的高層管理團隊也是溫氏自己培養(yǎng)出來并經(jīng)歷了一線的歷練和溫氏文化的洗禮。如果不是上市，溫氏一直就是一個低調(diào)得不能再低調(diào)的優(yōu)秀企業(yè)。由于研究華為的文章很多，外界對溫氏知之甚少，下面主要解析一下溫氏獨特的成功之道。

　　圖：著名管理學(xué)家彭劍鋒教授與溫氏高管團隊座談

　　溫氏成功要素詳解

　　溫氏企業(yè)創(chuàng)立于30多年前，最早是由溫北英在一個村子里，組織了七戶人家，湊了8000塊錢，形成了八個股份，叫做“七戶八股”，靠這8000元起家，到今天上市的市值已經(jīng)超過2千個億。為什么溫氏能從廣東中西部一個偏僻的山村成為中國創(chuàng)業(yè)板第一市值股，成為中國農(nóng)牧業(yè)企業(yè)最具競爭實力的企業(yè)？溫氏股份創(chuàng)造了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上的一個傳奇，是什么力量驅(qū)動溫氏的快速發(fā)展？溫氏傳奇的成功之道又是什么？

　　一、踐行齊創(chuàng)共享的價值理念，戰(zhàn)略聚焦養(yǎng)殖業(yè)，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營

　　企業(yè)的價值觀的提出相對簡單，中國企業(yè)從來不缺時尚的理念，都似乎能夠引領(lǐng)行業(yè)，問題是你能不能踐行。溫氏的成功之道，首先來自于對“齊創(chuàng)共享”價值觀的踐行、戰(zhàn)略機遇的準(zhǔn)確把握與相關(guān)業(yè)務(wù)的聚焦。齊創(chuàng)共享的理念最早是由創(chuàng)始人溫北英先生提出的，他認(rèn)為要辦好一個企業(yè)，必須注重人力資本，必須讓大家一起創(chuàng)造價值，一起分享，所以就要注入齊創(chuàng)共享的文化基因。這種基因最終落實到溫氏的組織模式、管理模式、生產(chǎn)模式、分配機制上，使之成為實實在在認(rèn)認(rèn)真真踐行價值觀的企業(yè)。

　　在戰(zhàn)略上，溫氏以養(yǎng)殖業(yè)為主，推行相關(guān)業(yè)務(wù)的多樣化，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營。但它不僅僅埋頭拉車，而是在堅守養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)的同時，善于不斷尋求戰(zhàn)略性成長機會，所以溫氏是最早在中國打造了以養(yǎng)殖業(yè)為核心的、全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的企業(yè)。隨著養(yǎng)雞、養(yǎng)豬、養(yǎng)牛、養(yǎng)鴨為主，以農(nóng)牧設(shè)備、食品加工、實業(yè)投資、港口物流為配套，溫氏形成八大產(chǎn)業(yè)體系，形成了一個健康的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　在戰(zhàn)略上，溫氏堅守的是聚焦于養(yǎng)殖業(yè)，堅持以畜牧業(yè)為主業(yè)的發(fā)展方向，堅持做中國規(guī)模最大、效益最好、管理技術(shù)最先進的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)。而在品種改良、環(huán)保、企業(yè)+農(nóng)戶標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制模式上又完全是獨創(chuàng)模式。中國的養(yǎng)殖企業(yè)過去全部依靠引進西方品種，只有溫氏堅持了很多品種的本土性，還有很多也是本土基礎(chǔ)上的改良品種。在中國的養(yǎng)殖業(yè)解決不了環(huán)保問題時，溫氏恰恰在環(huán)保方面加大投入，適應(yīng)了中國養(yǎng)殖行業(yè)的環(huán)保需求。

　　二、對知識資本的尊重與全員持股

　　溫氏對知識的尊重首先體現(xiàn)為尊重知識與人才。在上世紀(jì)90年代初，它就與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)緊密合作，形成了產(chǎn)學(xué)研的模式，承認(rèn)知識是有資本價值的，并將模擬公司10%的股份作為技術(shù)支持的費用給了華南農(nóng)業(yè)大學(xué)。所以，真正承認(rèn)知識具有資本價值的，溫氏是比華為還早的中國企業(yè)。

　　在90年代初，溫氏一方面開展對外合作，一方面以高薪+股權(quán)引進大學(xué)生，并開始了合伙式的全員持股。溫北英很早就認(rèn)識到人力資本的價值，提出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人，能否強力調(diào)動各方人員積極性是最主要的一環(huán)，要通過員工持股提升人力資本價值，真正實現(xiàn)與員工齊創(chuàng)美滿生活的夢想?，F(xiàn)在，溫氏有股東6872名，而整個溫氏家族的11個人，現(xiàn)在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅占4.16%。

　　溫氏最早在企業(yè)內(nèi)部建立證券市場、股票交易市場，在它沒有上市之前，就模擬股市的運作方式，其內(nèi)部的股票可以自由地議價買賣，這在全球企業(yè)里面也是首創(chuàng)的。

　　這一系列的舉措，都是建立在對知識的尊重，對人力資本價值的尊重之上，所以他們將之概括為“競爭合作、齊創(chuàng)共享美好生活”。

　　三、走在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前端，持續(xù)的研發(fā)投入與自主創(chuàng)新能力

　　溫氏的成功來自于持續(xù)的研發(fā)投入與自主創(chuàng)新能力。在農(nóng)業(yè)企業(yè)里，它每年研發(fā)投入百分之三以上，與科研院所建立的產(chǎn)學(xué)研、自上而下或者自下而上的自主創(chuàng)新機制，為企業(yè)成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　溫氏雖然所處為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但它其實并不傳統(tǒng)，我給溫氏有兩個全新的定義：第一，溫氏股份本質(zhì)上是高科技公司；第二，溫氏本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)公司。溫氏擁有良種種雞的自主知識產(chǎn)權(quán)，跟國外引進的白玉雞品種的養(yǎng)殖企業(yè)完全拉開距離。新興雞種的培育，提高了溫氏產(chǎn)品的競爭能力、創(chuàng)新能力，所以，它本質(zhì)上是高科技公司。

　　1．自主研發(fā)創(chuàng)新的機制保障

　　企業(yè)的創(chuàng)新關(guān)鍵在于機制的創(chuàng)新，溫氏有很多顛覆性舉措，研發(fā)創(chuàng)新大大降低了成本，影響了國內(nèi)養(yǎng)殖行業(yè)。比如在飼料配方上的創(chuàng)新：高粱在飼料之中的配比，既保證了飼料安全性，又使?fàn)I養(yǎng)價值可以替代玉米，這項科研配方每年至少節(jié)省了溫氏幾個億的飼料采購成本。溫氏雞種的更新?lián)Q代，也使雞的抗病毒能力大大提高，生長速度比4號竹絲雞可以節(jié)省17天左右的上市時間，大大降低了養(yǎng)雞成本，這些配方和良種都是溫氏的原創(chuàng)。

　　創(chuàng)新最重要的是要有機制保障。溫氏通過授權(quán)技術(shù)部門自主研發(fā)，通過建立科研基金解決成本之憂，通過科研補貼鼓勵下屬單位參與創(chuàng)新，通過多項獎勵激發(fā)員工創(chuàng)新的熱情。所以說創(chuàng)新不是簡單的投入，最重要還是要有機制保障、鼓勵員工創(chuàng)新。所以它的自主創(chuàng)新能力非常強。

　　2．權(quán)力下放、數(shù)據(jù)上移的互聯(lián)網(wǎng)運營

　　為什么說溫氏是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？我們在調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)，溫氏在大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的運營上，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了中國傳統(tǒng)企業(yè)的前面，已經(jīng)構(gòu)建了大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的卓越運營系統(tǒng)：一個是它具有數(shù)據(jù)化，透明的精益管理系統(tǒng)；第二個是有基于移動互聯(lián)網(wǎng)的，可實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖系統(tǒng)。溫氏最早在2009年就提出了權(quán)力下放、數(shù)據(jù)上移的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略遠(yuǎn)見在傳統(tǒng)企業(yè)里面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在前端的，整個公司的信息化數(shù)據(jù)必須要上移，但是權(quán)力要下放，所以很早就開發(fā)出了具有80多種功能的信息化平臺，對整個供應(yīng)鏈上每個細(xì)節(jié)都記錄清晰。

　　通過大數(shù)據(jù)，可以輔助決策，可以進行考核與激勵，能建立內(nèi)部共享機制，進行風(fēng)險管理，實現(xiàn)農(nóng)場互聯(lián)網(wǎng)。溫氏有56000個家庭農(nóng)場，已全部實現(xiàn)可視化和物聯(lián)網(wǎng)化，真正實現(xiàn)了農(nóng)場物聯(lián)網(wǎng)信息一體化的管控現(xiàn)場模式，而且還建立了可復(fù)制的生鮮連鎖系統(tǒng)。

　　我們到溫氏看到，在它的總部或任何一個地方，通過手機或者電腦，可以看到每一個家庭農(nóng)場的狀況。每一個家庭農(nóng)場每天要用多少飼料、有多少只雞得病了，用了多少藥，全部有大數(shù)據(jù)分析。而且通過手機客戶端，每一個農(nóng)場的溫、濕度、喂食、采光、通風(fēng)、噴霧等等都可以實現(xiàn)即時監(jiān)控、指揮，全面實現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)化，這是它的又一個非常成功的地方。

　　3．互聯(lián)網(wǎng)思維的管理運營

　　所以說，溫氏從本質(zhì)上講是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是在用互聯(lián)網(wǎng)的思維，打造運營平臺和管理平臺，這是現(xiàn)在很多高科技企業(yè)都做不到的事情，但是溫氏做到了。

　　同時，溫氏也是一個金融企業(yè)，它通過互聯(lián)網(wǎng)化，通過自主開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)金融軟件，與各大銀行建立通道，可以提供便利的金融服務(wù)，實現(xiàn)線上的養(yǎng)殖戶、客戶的存取款，提高資金周轉(zhuǎn)率。也就是說，你只要有錢，都可以進入它的通道里面去。5萬多個養(yǎng)殖戶的錢，所集聚起來的資金流、現(xiàn)金流就是一筆巨大的財富，所以在某種意義上，可以說它是一個小額貸款銀行，一個擔(dān)保公司，一個保險公司。所以溫氏以養(yǎng)殖業(yè)為核心，不僅為養(yǎng)殖戶提供了養(yǎng)殖服務(wù)，更是在標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖的過程中形成了一套養(yǎng)殖生態(tài)體系。

　　四、封閉的生態(tài)圈，分布式的規(guī)模生產(chǎn)與自主經(jīng)營體

　　溫氏的第四個成功之道，是形成了封閉的生態(tài)圈，形成了分布式的規(guī)模生產(chǎn)與自主經(jīng)營體，這是兩個非常時髦的詞匯。工業(yè)文明時期，我們強調(diào)工廠是越大越好，越集中越好，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，新的模式出現(xiàn)了，生產(chǎn)基地逐步分散化、分布化、微小化。溫氏56000個農(nóng)場都是分布式模式，但是它通過統(tǒng)一的管理平臺、統(tǒng)一的研發(fā)系統(tǒng)、統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，真正實現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)。同時每一個農(nóng)場、每一個分公司又都是獨立核算的自主經(jīng)營體。

　　1．分布式的家庭農(nóng)場自動化控制

　　我去溫氏調(diào)研的時候，非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，海爾所搞的自主經(jīng)營體，以及我們幫助很多企業(yè)探討的分布式生產(chǎn)模式，在溫氏早已實現(xiàn)。它有集約化產(chǎn)業(yè)價值鏈、精益與分布式規(guī)模生產(chǎn)、56000個標(biāo)準(zhǔn)化家庭農(nóng)場。每個家庭農(nóng)場都是自動化的控制系統(tǒng)，包括物聯(lián)網(wǎng)運營系統(tǒng)、自動喂料系統(tǒng)、自動抓屎系統(tǒng)、溫控系統(tǒng)等；包括環(huán)保治理系統(tǒng)，固液分離機、沼氣存儲池、生物塘等統(tǒng)一的現(xiàn)代環(huán)保設(shè)施。另外，它有全天候監(jiān)控系統(tǒng)，場內(nèi)入職、生產(chǎn)動態(tài)和飼養(yǎng)管理計劃，可以通過手機互聯(lián)網(wǎng)等手段對豬舍等的動態(tài)實現(xiàn)遠(yuǎn)程管理控制，并實現(xiàn)了場內(nèi)配套種植蔬菜、果樹以及各種生態(tài)養(yǎng)殖的農(nóng)場綜合效應(yīng)。在我考察的一個養(yǎng)豬廠，每一年僅是生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)所養(yǎng)的魚，就能賺到十幾萬的利潤。

　　圖：遠(yuǎn)程管理控制系統(tǒng)

　　2．互聯(lián)網(wǎng)上的規(guī)模生產(chǎn)

　　過去我們要搞集中化，但是溫氏全部分散化，分散到終端56000多個家庭農(nóng)場，通過互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，這就是我們所稱的互聯(lián)網(wǎng)時代的未來。未來的互聯(lián)網(wǎng)工廠中，一類是智能化工廠，一類是分布式的小型家庭工廠，通過互聯(lián)網(wǎng)，把終端上所有生產(chǎn)基地連接在一起，基于數(shù)據(jù)分析，完成互聯(lián)網(wǎng)化，統(tǒng)一物流、統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一管理，同樣能達(dá)到規(guī)模生產(chǎn)的效應(yīng)。

　　溫氏首創(chuàng)的封閉式的委托養(yǎng)殖模式，使農(nóng)場主變成了車間工人，建立了封閉式委托養(yǎng)殖生態(tài)圈，實現(xiàn)全程管理，實現(xiàn)從種苗、飼養(yǎng)、防疫、銷售、結(jié)算各環(huán)節(jié)無縫連接。而且它在環(huán)保上做得非常好，是最早投入環(huán)保技術(shù)，保證畜禽的屎便不會對環(huán)境造成污染，污水排放達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)。

　　3．一體化的管理體系保證家庭農(nóng)場的收益

　　溫氏還有一個特點，就是一旦有農(nóng)戶加入，不論是新加入的，還是合作了二、三十年的農(nóng)戶，溫氏就可以保證他從不虧損。我在訪談家庭農(nóng)場時，經(jīng)常會問他們一個問題，你跟溫氏合作多少年了？你們有沒有賠過錢？他們有的合作了5年，有的合作了10年，但從來沒有賠過錢，遇到各種情況造成虧損，全部由溫氏來承擔(dān)，真正保證了農(nóng)民的利益。

　　中國有很多農(nóng)業(yè)企業(yè)存在合作誠信的問題，與農(nóng)戶簽了購銷合同，往往是行情好的時候企業(yè)不認(rèn)帳、行情不好企業(yè)撒腿就跑，賠的都是農(nóng)戶，保障的首先是企業(yè)利益。而溫氏首先是保障農(nóng)戶利益，要賠企業(yè)先賠，不讓農(nóng)戶賠，真正做到言行一致，從而贏得了合作伙伴的信賴與忠誠。

　　農(nóng)戶只要加入到溫氏的全程封閉式專屬養(yǎng)殖生態(tài)系統(tǒng)，就要接受溫氏二級公司的管理，農(nóng)戶的養(yǎng)殖場只能為溫氏養(yǎng)殖，不能混養(yǎng)其他東西，農(nóng)戶只能使用溫氏生產(chǎn)和提供的專屬飼料、育苗和獸藥，不能使用其他飼料和藥物。養(yǎng)殖戶需要填寫畜禽養(yǎng)殖表，接受公司技術(shù)管理人員的定期檢查。當(dāng)這些全部納入到一體化的管理體系中，從建立到檔案，到領(lǐng)苗，到進入養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，到標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖，一直到銷售，全部都由公司來提供，農(nóng)戶就變成一個標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)車間。而且跟工人一樣，企業(yè)再困難，也要保證發(fā)工資，溫氏首先保證了給農(nóng)戶發(fā)工資，為農(nóng)戶算清每一筆帳。所以有的跟著溫氏干的農(nóng)戶，30年沒虧損過，因為虧損全都是由企業(yè)承擔(dān)的。

　　4．重信守諾，與農(nóng)戶利益共享、風(fēng)險共擔(dān)

　　溫氏的歷史上曾經(jīng)有兩次巨額虧損，一次是在90年代，溫氏為農(nóng)戶賠了2.56個億，差一點破產(chǎn)。還有一次是前年，溫氏為保證農(nóng)民不虧損，真正拿出36億的現(xiàn)金賠給養(yǎng)雞戶。所以在利益的分配上，溫氏遵循的是首先是農(nóng)戶，其次是員工，最后是股東的原則，真正做到了客戶價值最大化、人力資本價值最大化；始終堅持不與農(nóng)戶爭利，沒有將市場風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給養(yǎng)殖戶，并持續(xù)發(fā)展公司的業(yè)務(wù)。所以，在它5萬多個養(yǎng)殖戶中，有95%以上都是形成了緊密的合作關(guān)系，信譽度很高。

　　所以在非典、禽流感期間，溫氏在虧損嚴(yán)重的情況下，仍然給合作養(yǎng)雞戶保證每只雞1塊錢的收益，奠定了在養(yǎng)殖戶心中的地位。在遇到兩次禽流感的重創(chuàng)時期，很多養(yǎng)殖戶主動要求共渡難關(guān)，不要溫氏的補助。但是溫氏是注重承諾的，既然承諾在先，即使農(nóng)戶不要這個補貼，它還是會這么做。這就是我們所講的，真正踐行了利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的原則。

　　而且溫氏有一套核算體系，可以核算出每一個養(yǎng)殖戶一天該賺多少錢，可以計算出農(nóng)戶的毛利，以天為單位核算到位。稻盛和夫所提出的阿米巴自主經(jīng)營體，就是將價值創(chuàng)造核算到每月、每周、每天，溫氏做到了按天核算。在這樣精確的計算下，來確保農(nóng)民利益，通過各種價值的補貼，通過企業(yè)間互相做出信譽擔(dān)保，讓農(nóng)戶共享公司的成果。

　　五、企業(yè)家精神：胸懷、遠(yuǎn)見與境界

　　一個企業(yè)能不能成功，主要在于企業(yè)家精神與自我培養(yǎng)穩(wěn)定團隊的能力。我認(rèn)為，任何一個企業(yè)能不能夠平穩(wěn)度過結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型的困難時期，關(guān)鍵在于企業(yè)家是否有遠(yuǎn)見、胸懷與境界。這一點，正是任正非與溫氏的領(lǐng)導(dǎo)人所具備的。

　　我很欣賞溫氏領(lǐng)導(dǎo)人那種樸實和真誠的性格。我們在溫氏做項目期間，深深地體會到了溫氏團隊待人接物的質(zhì)樸，他們對待客戶，對待合作伙伴的那種真誠，那種開放合作、不懷疑、不挑剔的態(tài)度，坦誠地發(fā)表意見的參與感，讓他們具有更易于進行內(nèi)外部合作的能力。

　　溫氏與華為一樣，他們有團隊決策、群體決策的過程，溫氏股份董事會的成員14人，對很多事情都能進行集體研究，發(fā)揮群體智慧，最后進行權(quán)威決策，這一點它與華為并無不同。

　　新的管理秩序還是要回歸企業(yè)成功的本源

　　通過溫氏與華為的案例，我想說，優(yōu)秀的企業(yè)和幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。作為一個企業(yè)，其成功的核心要素，還是要回歸到商業(yè)的本源上；回歸到對企業(yè)核心價值觀的踐行；回歸到朝著一個目標(biāo)去努力、戰(zhàn)略聚焦的能力；回歸到真正尊重知識、尊重人力資本；回歸到真正加大原創(chuàng)性的知識創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，去提高產(chǎn)品的議價能力；回歸到商業(yè)的本源，去真正打造一個數(shù)據(jù)化、集約化的卓越的運營平臺。同時，依靠企業(yè)家的遠(yuǎn)見、胸懷與境界，靠自身打造出來的穩(wěn)定的高管團隊，真正引領(lǐng)企業(yè)邁向未來的持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力，這就是華為和溫氏的成功之道。

　　這兩個成功企業(yè)的案例，回答了什么是管理的新秩序——新的管理秩序還是要回歸企業(yè)成功的本源。這兩個企業(yè)，我們認(rèn)為研究得還不夠透徹，其中還有很多博大精深的東西值得繼續(xù)去重點研究，2016年，我們會進一步對它的細(xì)節(jié)做深度挖掘。謝謝大家。

　　來源：華夏基石e洞察